高建华:“从1到9”比“从0到1”对中国企业升级更重要

文:高建华 发布时间:2016-12-23 浏览次数:2223

消费升级倒逼产业升级

企业升级迫在眉睫


产业升级迫在眉睫,为什么呢?要回到根上,那是因为中国的消费者在升级。

 

二十年以前,中国的市场是以温饱为主的市场。但十年前,中国逐渐转为以小康为主的市场,而现在正在转向以中产阶级为主的消费市场。我举个最简单的例子,中国已经有1亿人口达到了发达国家中产阶级的水平,占到14亿总人口的7%,但中国的企业里为中产阶级服务的连1%都不到,这就是说,7%减1%,有6%的差池,那这6%的消费者怎么办呢?跑到国外去买,中国这部分消费者每年在欧洲、美国、日本的采购量有多少?一万亿!

国家一分钱税收都拿不着。为什么出现这种情况?是因为中国的产业还没有升级,大家都是用低成本做出“物美价廉”的产品。过去这么做是对的,你把一个东西做得很便宜,覆盖了温饱层消费者,覆盖了小康型消费者。但是现在的中国已经有1亿中产阶级消费者,这个群体要的是优质优价,不是物美价廉。所以说,这就导致了错位,6%的问题就出来了。所以说产业升级也好,供给侧改革也好,它背后的逻辑就是消费者升级了,但是企业还是没有跟着升级,还停留在原来的那条路上。

屌丝的数量不升反降
升级中产阶级服务才有出路


我相信小米手机也面临着同样的问题。小米最初起家的时候,它的主力客户是屌丝,但是这几年屌丝的数量在下降而不是上升,因为随着消费水平的提高,随着90后开始成为消费主体,他们的很多父母都已摆脱了贫困,很多父母的消费水准都已经是小康水平了,不管是汽车也好房子也好,都给孩子置办好了。这个时候屌丝的数量不是上升的是下降的,如果小米不跟着这个趋势往上走,还在做低端手机,有一天它就会面临挑战。

三年前我在写《赢在顶层设计》的时候就已经提到:小米手机要想把握未来必须推出万元机。什么时候它推出了万元机,它就有了自信,也就懂得了自己该如何为中产阶级服务。当时写这篇文章的时候恰巧赶上互联网大会,小米手机的人和苹果手机公司的一位副总裁说,“有朝一日我们小米手机肯定能超越苹果”,苹果公司的副总裁回应道,“easy to say, hard to do.” 意思是,你说的容易,做起来很难。今天的结果显然就是这样。我相信李宁也出现了同样的问题,它的产品质量并没有下滑,但是它没有跟着消费者需求的提升而提升。
 

所以我们说所谓产业升级是从宏观角度上而言,但在微观层面来讲,就是企业要转变目标客户群体,因为目标客户群体不断升级,中国消费者对产品的需求越来越高,对品质的要求越来越高,如果企业不升级,你会发现客户就会不断减少。
 

 “从1到3”的升级是建模式
保证可复制性


企业的升级分为“从1到9”的几个成长步骤。它不是一个简单的爬坡,它是要分成几个阶段。从1到9,我们要分成3个阶段,分别为成长期、腾飞期和成熟期。
 

从0到1存在很多不确定性,企业处于一个创业的阶段,这个时候是一个大浪淘沙的过程。一百个企业中可能只活下来一两个企业,带有很多的偶然性。有些企业走过了从0到1的这关,但如果这个时候把握不好又死掉了,那就非常的遗憾。
 

每个阶段所做的事情也是不一样的。在第一个成长期的时候,它一定要建模式、建规矩。意思就是要把很多事情固化下来,把它变成机制,这个时候从人治转向机制,形成了很多的规定动作,这样做的目的就是形成可复制性。

比如说,你在一个城市开饭馆做得不错,但开一个不是本事,如果你能一模一样开三个,这就是上升的第一个台阶。也就是说,这个时候完成了“从1到3”。但是能不能“从3变为30”,这就看你整个管理水平的提升,所以说一开始一个创意可能很好,在某个地方,你有特殊关系,你认识某个人,这个地方也有很多喜欢你的客户,这样的成功有很大的偶然性的。但当公司做的越来越大的时候,就要从偶然走向必然,这个时候靠的就是管理,你怎么驾驭。所以我经常讲一个概念,一个企业要经营得好才能赚钱;而管理得好,它健康;而文化好呢,它快乐。这是个三部曲。
 

所以说在创业过程中,“从0到1”解决问题是怎么赚钱的问题,而怎么复制,其实这才是所有风投最关心的问题。风险投资一般也不愿意投“从0到1”,一般都是企业已经过了生死期,“1”的雏形已经出来了,它这个时候会判断出企业有没有戏,能够涨到“3”或者涨到“5”,如果它觉得有戏,它就来投。
 

风投的作用是什么?就是让你尽快去赚钱,而他们关心的只有两个字,简单来说就是倍增。所有的风投,都会问你的倍增机制是什么,为什么你现在有3个,你告诉我你将来会有30个,甚至能有300个,它需要背后的倍增逻辑,就是我们说的商业模式要清晰。所以说,“从1到3”这个阶段,更多的就是把你成功的逻辑想清楚,把它固化下来,变成一套可以复制的做法。

 

“从3到7”的升级是管理
保证组织机体健康


这一关过了之后,你要面临“从3到7”。这个时候要解决管理问题。管理是什么?就是保证机体的健康。因为当公司变大的时候,公司部门之间会有扯皮,这个分公司和那个分公司之间开始较劲,地盘开始有冲突,客户开始有冲突,它开始出现各种人与人之间导致的麻烦。这个时候就需要管理体系来约束大家,来进行制约,我们每个人会按照一个什么样的规则去出牌,这个时候的管理体系的重要性就出来了。

同时,人多了以后,它已经过了创业期,它的激情没了,这个时候就必须有可持续的机制,让大家为了自己的利益而努力工作。这时候企业已经过了创业期所有的状态,你请来的人也不一定是志同道合的人,需要把普通人融入进来,每个人进来都按照这个标准的玩法,该怎么做你就怎么做,同时得到你的回报。这个时候最重要的是管理,一旦管理上了台阶,这个企业的运转比较正常,不会掉链子,也就是说就像人一样,它比较健康,它运作的比较好,比方说我们一个人,吃饭也好,作息时间也好,工作压力也就比较适中。这是一种最健康的状态。这是第二个阶段。

“从7到9”是靠企业文化

形成信仰和自律精神


到第三个阶段,到成熟期,前面所说的方法都不起作用了。当一个企业到了上百亿、甚至几百亿以后,你会发现唯一能解决问题的就是企业文化。企业文化其实就是一种信仰,也可以说是一种自律的精神。到时候谁管都没用,因为上有政策,下有对策。这一个人在公司做了很久,它有无数个对策来对付你,而这时候唯一可以做的就是自我约束,通过企业文化渗透到每个人的血液里,让它为了自己的形象、面子、内心深处的那份正义感,而不做伤害别人的事情。通过这个方式会让每个人变得越来越善良,同时也会因为这个使命感,让大家把目标拔高。简而言之,活着不仅仅是为了赚钱,这个时候企业要开始充实更多人文的东西,这是今天中国很多大企业做的不好的地方。我们做到一百个亿想做一千个亿,做到一千个亿想做三千个亿,但其中缺少人文关怀,同时缺少使命感,明白你到底是为了什么去赚钱。

 

就像前段时间流行的一句话:“定个小目标,赚它一个亿”,这就是典型商人的一种思维,也就是说我们为了赚钱而做一件事情。当一个企业到了成熟期就需要一种追求,要有梦想,要用使命感来激励员工。

比如说当年惠普告诉我们的价值观念,第一个要受人尊敬,我们要成为一个受人尊敬的企业。第二,我们做事要专业,拿出去看着要像个模样,让别人一看,“哇,你做的东西,太漂亮了”,人家会夸你。第三个要点就是为人正直,你不能不择手段。比如说虽然业绩上做上去了,但你用的招数令人不齿。所以说,以上三点都是需要我们刻在脑子里的。

也就是说,第一,一种企业文化一旦形成了以后,我们不管做什么事,心想这个事情是受人尊重的,去做,如果不受人尊敬,不做。第二,你做的这个事情是否够专业,做的事情是否有什么阴谋诡计?是不是能堂堂正正做的?说出去不会让人笑话?这成为我们每个人心里的一把尺子,要自律。所以说上司在不在,没有关系。“不论旁边有没有人看着我,我都不会随地吐痰”。为什么?我自己无法容忍自己做一些自己看不上的事情。到这个境界,我们就说到了企业文化的境地了。人文关怀,人文情怀到了一定程度是人最大的归属。
 

所以我们说“从1到9”,我们要把它分为3个阶段,先抓经营,再抓管理,再抓文化,这三部曲走好了,这个企业就会健康发展。 


高建华,领教工坊领教,北京洋为中用管理咨询公司首席顾问,原中国惠普公司助理总裁,首席知识官CKO;原苹果电脑公司中国市场总监。畅销书《赢在顶层设计》《不战而胜》《笑着离开惠普》《2.0时代的赢利模式》《用欣赏的眼光看待80后》作者



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