王泉庚:从高效到整合

文:王泉庚 发布时间:2016-12-23 浏览次数:2241

现在,很多民营企业都在鼓吹要做“百年老店”,殊不知真要做成一个百年品牌,企业也许要历经几死几生的苦难历程,即使顺利的话,成为“基业长青”的企业也要经过两三代人的努力,世界500强也概莫能外。据统计,20世纪七八十年代,世界500强的死亡率高达32%;到八九十年代,其死亡率上升到47%;90年代以后,500强的死亡率更是达到了54%。万众瞩目的500强都有如此高的死亡率,更何况是“年幼”的国内企业呢。


从理论上来讲,企业就像人的生命一样,最终都会死亡的。我认为,一个企业从生到死大致要经历3个阶段:创业阶段、职业化阶段、衰退阶段。这3个阶段组成一个“生死循环”,成为百年品牌之前,企业需要经历几个这样的生死循环。我们所做的一切努力只是为了不断延长企业的生命、不断地救死回生而已。尤其在今天,人类社会正以前所未有的速度向前发展,全球经济一体化、信息知识时代、个性体验时代、光速时代等扑面而来,当今更是一个高度竞争、变革动荡的时代。企业的生命周期越来越短,企业必须不断转型才能生存。那么企业到底该如何转型?


▍创业阶段:高效运作


企业在创业阶段,关键要解决“如何持续成长”的问题。在创业期,企业面临着一系列挑战:企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人才、管理不规范等。处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限,因此在战略定位上,绝不能面面俱到或靠自身单一的力量发展,也不能“打一枪换一个地方”,而要聚焦核心能力,找准定位,借助社会资源,突破市场不确定性的瓶颈。


在这个阶段,企业信息化的战略要集中在支持企业高效业务运作、实现大规模、低成本扩张上。此时,信息化的主要任务是,小企业如何通过信息化战略助力企业转型,进而做大。企业只有“大”了才可能“强”,否则就如同没有“数量”的“质量”,没有商业意义。


1995年,美特斯邦威除了有50万元的注册资本、10几个人外,什么都没有。当时,手工处理一个完整的订单需要7~15天,财务往来结算周期需要45天,应收账款周转天数是30天,存货周转次数是1.05次,年人均劳动效率是50万元,日人均处理订单数是5个,订单交货周期是15天,专卖店只有10家。当年,美特斯邦威的销售额是500万元。那时,公司只有一台电脑,白天办公室用它打字、晚上给我打条码用。


针对美特斯邦威当时的管理现状,1995年底,我开始编制条码等信息化标准。我用了6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。1996年6月,我在美特斯邦威实施了仓库管理系统;1997年实施了专卖店零售和分销管理系统;1998年实施了财务管理系统和电子商务平台;1999年实施了生产进货管理系统;2000年实施了办公自动化系统。


通过这一系列信息系统的实施和成功运用,降低了美特斯邦威的运作成本,大大提高了企业运作速度,实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。到2000年时,美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天,财务往来结算周期缩短到3天,应收账款周转天数下降到2天,存货周转次数上升到3次,年人均劳动效率是200万元,日人均处理订单数提升至50多个,订单交货周期减少到8天,专卖店增加到了400多家,销售额达到5.1亿元,企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。


在美特斯邦威的创业阶段,信息化帮助它从一家曾经拥有几百名工人的制造型企业,转型为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”——生产全部外包、销售采用特许连锁经营,总部只在以信息技术为纽带联结而成的虚拟平台上进行品牌运营,从而实现了低成本的快速扩张。


▍职业化阶段:资源整合


当企业度过创业期、发展到一定规模后,新的一系列问题又会接踵而至:战略计划模糊、控制系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下、成本猛增、市场响应缓慢、资源四处分散、盲目多元化、抗风险能力脆弱等。这也许是目前大部分中国企业所面临的困境和挑战。


在这个阶段,仅靠企业家精神是不够的。此时,企业家应该本着懂就是懂、不懂就是不懂的行为准则,否则一个错误的决策就会导致一个大型企业迅速死亡。如何对企业进行全方位的职业化改造以突破管理不成熟的瓶颈是这个阶段的首要任务。我将这个阶段称之为“职业化阶段”,“如何持续领先”是这个阶段要解决的关键问题。将其解决好了,企业能往前走很远,也能变得强大。因此,我认为,这个阶段的企业战略要做到高效精简、专业协作,塑造出一个弹性应变的管理模式,与之匹配的信息化战略便是建立一个能整合各种社会资源的弹性应变平台。此时,信息化的首要任务是,通过信息化战略助力企业转型,进而做强。


美特斯邦威从2001年进入职业化阶段。从那时开始,不论在品牌运作、物流供应链模式、产品开发,还是企业内部管理等都展开了全面的职业化改造。我从1996年开始规划并成功运用了5年的管理信息系统已不能满足企业随需应变的需要。以前,我所采用的是结构化的软件设计思路和C/S应用架构,各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库,因此在企业变革过程中,系统在新增功能、改变流程上遇到了很大麻烦。


此外,由于美特斯邦威的业务组织结构变得非常复杂:专卖店开到了全国、外包工厂也在全国各地,分公司和代理商的级别增多,总部部门日益增多并经常调整。订单和零售等信息由门店发送到上级代理商,由代理商汇总发送到区域分公司,分公司再打包传送到总部。这些一手信息在总部内,还要经过电脑部门处理、再经过商务部门的订单评审后交给财务部门结算,最后才交给配送中心执行配发业务。如此冗长的信息流,使得传递环节多、流程长、总体运作速度减慢、远程技术维护困难、数据查询不全、不快。为此,我曾一度十分苦恼:如果继续在这套系统上开发,修修补补也可用,但跟不上企业快速发展的要求。如果推倒重来,一是自己花了5年心血创造出来的系统,感情上难以割舍;二是风险也很大,可能让以前的成绩毁于一旦。经过半年的痛苦思考和思想斗争,我从企业发展的大局出发,最终决定放弃老系统,全面规划开发新系统。


美特斯邦威的新管理信息系统的规划起点非常高,它必须是立足产业链一体化的系统。在这套信息系统平台上,为了充分发挥产业价值链上各环节的价值,我用三套既独立又相互高度集成的系统支持“虚拟经营”:一是制造商企业资源管理系统(MBFAC-ERP),这是美特斯邦威公司纯粹站在工厂角度,设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统;二是美特斯邦威企业资源管理系统(MB-ERP),这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统;三是代理商企业资源管理系统(MBAGT-ERP),这是美特斯邦威公司站在代理商角度,设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。这三套系统高度集成,形成了完整的供应链管理平台。


这样的系统结构与美特斯邦威的虚拟经营模式非常匹配,创造了一个低成本、高效、稳定的供应链。它不仅高度集成了美特斯邦威企业内的生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务,还集成了分布在全国200多家上游供应商的内部各项业务,同时还集成了分布于全国500多个城市的下游1000多家代理商、专卖店的内部各项业务。它还扩展考虑了第三方物流承运商的内部业务。我们把它命名为“MBSRP(MetersBonwe Society Resource Platform,美特斯邦威社会资源整合平台)”。


这个全新的平台无论在技术架构还是在应用架构上,都与传统的信息系统有着很大的区别,它真正实现了应用大集中模式,同时还可以支持多品牌战略,考虑了全球化、支持多币种结算、多语言版本等。这个平台是我们自己组建团队开发的,计划在3年时间内完成开发和全面推广应用。


我曾跟很多专家交流过我的开发思路,他们中的很多人都告诫我:“不可能做出来。”也许我是外行的原因,所谓“无知者无畏”,最后我还是决定冒险一试。结果我们用了两年半就完成了新系统的全部开发和推广应用工作。这其间我所经历的艰辛和痛苦,难以言表。


2004年,新一代MBSRP系统成功实施后,美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2~3分钟(实时),财务往来结算周期降至2分钟(实时),应收账款周转天数下降到2分钟(实时),存货周转次数上升到7次,年人均劳动效率上升到500万元,日人均处理订单数上升到150多个,订单交货周期减少到2~4天,专卖店增加到了1200多家,销售额达到25亿元,全部信息系统有2000多台工作站。正是这个阶段打造的强大系统,有效的整合了资源,支持了企业快速的发展,到2011年销售额已达到100多亿元,营业利润也超过18亿元。


依照我当初的设想,美特斯邦威真正成为“实时的企业”:企业分布在全国资源既能集中又能按区域分散运作,管理流程既规范又灵活,组织职能既专业分工又能密切协作。在此基础上,美特斯邦威进一步突破了企业的边界,与一群企业形成虚拟动态联盟。按照这一思路,美特斯邦威把自己的管理信息系统无偿提供给加盟商和供应商使用,实现组织的无边界管理;同时,还突破了产业边界,支持多品牌和多元化运做,在经营服装的同时,还能利用成熟的信息系统经营鞋类等产品。目前,摆在美特斯邦威面前的命题就是如何打破行业壁垒,实现更大规模的发展。


企业只有不断地变革才能生存,信息化也只有不断地促进企业变革才能有生命力。信息化战略只有与企业战略相匹配,才能发挥巨大威力,尽量延长企业的生命周期。


王泉庚:领教工坊领教,前美特斯邦威董事总裁,前好孩子前执行董事、CEO。



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