王佳芬:只做第一第二,不做第三

文:王佳芬 发布时间:2016-12-23 浏览次数:2598

▍聚焦自己擅长的事


我想企业家永远是在路上,永远有不断的困惑,也有不断的诱惑。有一年,克莉丝汀饼屋的老板跟我谈起关于如何挡住诱惑的经历。他出身很苦,在台湾从卖牛仔服开始到变成总经销商发了财,就买下台湾的一整条街,整条街的酒店商铺都是他的。当时每个人都说他“老兄你厉害”,他也越来越觉得自己了不得,无所不能,开始乱投资,同时也在上海开了一家克莉丝汀饼屋。结果97年金融风暴一来,变得一无所有,穷到连到上海的车费也要跪在妈妈面前要。这件事以后他就痛定思痛,决心只做一件事——把克里斯汀饼屋做好。我觉得这个故事对当时正处在中国经济高速发展期的年轻企业家是非常生动的教材。


当你成功的时候,无数人都来说你怎么能干,但是经济有周期,七八年就有一次轮回,可能在金融界周期会更短。2013年我去新加坡拜访4家瑞士的财富管理公司,他们说200年的历史他们经历了40多次金融风暴,平均几年一次,这就是规律。所以国外那些特别有钱的人不像今天我们中国的有钱人去追求收益10%的信托产品,他们更在乎资产的安全配置,因为最高收益产品的产品也伴随着风险,风暴一来啥都没了,所以他们会找问题的规律。经济也一样有高潮有低潮,要扛过经济低谷,保持企业持续增长,你只能做自己最擅长的事,必须聚焦。这是无数企业界的人包括我自己,这么多年做企业下来非常认同的一点。


我在光明16年,从当时三四亿销售额做起,到我离开时将近100亿的销售额,我经历了一个企业从小成长到整个行业发展壮大,经历了从计划经济向市场经济转化的过程。90年代我们就开始跟达能合资,我一进牛奶公司第一个就到达能去学习。那时候法国高速公路上的集装箱汽车让我看得眼花缭乱,今天我们的高速公路一点不比法国差了,但当时那种赞叹记忆犹新——感慨200年的市场经济积淀造就的专业化分工——像达能这样一个全世界做酸奶最好的公司竟然没有自己的物流,什么都是专业化的。达能的人对我说,他们公司涉及的所有行业只做第一、第二,不做第三,如果退到第三就把它卖掉。当初我们还在计划经济,在高度发达的资本主义国家听到的这些非常优秀的公司的理念强烈冲击着我。我很幸运在1992年上海决定开放的时候,我在国际公司看到的很多东西以后都成为我的理念。我一直有个强烈的观念:中国搞市场经济应该站在巨人的肩上,资本主义200年的经验是人类的财富,我们应该“拿来主义”,所以我是很“拿来主义”的。


▍用自己的今天超越自己的昨天


同时我非常注重实践,在光明16年里,公司在每一个不同的发展阶段我都想得很远,但同时会踏踏实实地干,想到就干,干得不对我马上就改,今天回过头来看,这些都成为我的财富。我一天到晚特喜欢干活,我的同事都知道,我在听你们说话的时候我的手是一定要动的,一边记录一边思考,如果说不记录的话我就一定会找东西的,结果就会撕纸头,我的手是不要停的,一定要有动作。


我的勤劳用在我的企业里面就是不停的改变。在很早的时候我们就有这句话:我们所从事的事业要不断的用自己的今天超越自己的昨天,我们不是为了超越别人,而是为了超越自己。九十年代领导一个国有企业改革总要有理念,所以我说:公司唯一不变的事就是不停地变,公司要创造价值就必须不停的改变,因为我们的社会在改变。改变不是一个运动,而是一种常态。我们就是通过这样的改变和实践,把光明变成一个非常市场化的公司。


▍带着团队一起成长


随着公司越来越成熟,2001年我们就引进麦肯锡咨询了。开始的时候我身边有很多聘请过来的上海市政府的专家,后来逐渐变成一些咨询公司,比如普华永道、麦肯锡、荷兰合作银行、奥莱克等等国际公司,包括世界500强的供应商,他们都是我的老师。很多老外都来找我们卖设备,希望跟我们合作。凡是跟老外谈下来我觉得特别有收获的人,我就马上让他来公司给我们的管理人员上课。我是一个喜欢分享的人,一般老外也都喜欢跟别人分享。500强的公司到访我们公司,我都会提要求,让他们安排两个小时跟我们公司中层干部员工对话。


我们前后开过很多课程,尤其那些美国、欧洲过来的世界500强公司供应商给我们上课。我是那些供应商的大客户,他们很重视客户,所以他们来访问我,我就请他们CEO跟我们干部员工对话,我们提很多问题。这对开阔我们中层干部的眼界,特别是提升战略思维非常有好处。他们过来找我,我不自私,一个人进步不行,我是带着团队一起进步。所以后来光明就变成猎头公司在食品界、快速消费品界的重点猎头对象。从光明出去的人一般都很有出息,他们回来都会跟我谈到,光明的人特别有价值的地方是我们的战略思维。我们曾经有个被味千拉面挖去做生产经理的人,味千拉面是前店后厂,他就把在全国的几十个工厂包括300多家店的生产管理做得很好,同时他会跟总经理提出建议,生产布局应该怎么思考。当思考生产布局的时候就涉及到公司战略。总经理就觉得他跟别人不一样,后来就提他做了常务副总。所以我们这边出去的人都有很多被提拔的机会,因为他们的战略思维让人觉得很棒。


当然,要把国企变成一个完全市场化的公司,这个过程会充满着冲突,但我很坚定。因为不这样做,企业是做不好的。到我退休的时候,光明乳业从100%的国有最后变成25%的国有。我坚信国有企业可以做好,但它必须股权多元化。所以我们一点点改变直到成为上市公司。


▍增长永远是企业的主旋律


从光明出来以后我就去在美国的纪源资本做投资。这是硅谷的一家公司,重点投资互联网企业,同时他们觉得中国传统企业还有很多投资机会。我作为纪源上海的五个合伙人之一,开始重点投传统企业。三年以后(2011年)平安马明哲把我请过去,希望我能帮他管理平安信托投资的50多家企业,我就到了平安信托做投资后服务,跟50多家企业、企业家一天到晚在一起。这三年半我一直在研究成长型企业的发展,所以我主要围绕着企业的增长战略跟大家分享企业怎么成长、怎么发展。


企业存在,增长永远是它的主旋律,在不同的发展阶段有不同的要求。刚改革开放的时候我在农场当场长,上面局里领导告诉我们要有10%的速度增长。在计划经济时代大家都不认账的,中央开经济工作会议每个省都吵架希望把增长指标降下来。每年局里派指标,我们都不希望高。当时是1987年,局长就跟我们说增长是最关键的一个硬指标,如果达不到10%的增长,工人工资的增长、原材料的增长都覆盖不了,其实就是倒退。所以我就确定了10%的增长基准。就是说做农场的场长,如果连10%的增长都没有,那是不够格的。原来国有企业做场长、做领导对经济发展的概念不强烈,把人管理好是主要的任务,我1968年下乡在上海的农场,十几年下来就是做知青安置工作。87年第一次告诉我们企业要存在就必须增长。我去的时候农场还在亏损,但我接受了这个增长的指标。市场经济其实就是竞争的经济,所以我开始按照增长的观点来考虑我们公司的发展。


92年我到了上海牛奶公司,我觉得那时候是上海最后一次机会,当时中国的经济处在高速增长的阶段。到了2000年左右,我们这个行业的增长很快,当然也因为光明的引领,差不多增速在20%以上。如果你的增长率低于行业平均水平,那你就是一个很差的企业,看自己的增长不是看一个企业的增长,而是看一个行业的增长。做得好不好不是说你自己跟过去比,而是你跟这个行业比,这是一个增长的基本要点。


要做好企业,就必须把企业放在行业的大环境中去思考自己的战略。我记得很清楚,开放伊始一个以福利产品为主的牛奶行业非常痛苦,因为原来中国人不喝牛奶,我们全国30家城市牛奶公司都是政府管理的,每年的利润奖金是财政局定的,供应多少牛奶是政府工程,完全是一个社会福利企业。七八十年代,我们国家政府接受联合国援助,有20家城市接受援助建起了牛奶的供应体系,所以我们是从计划经济的产物一下子进入市场经济。后来我们带头在行业改革,我们第一步就是做合资,在上海跟达能合资,在北京跟卡夫合资,在天津跟卡马拉合资,在广州和美国的亨氏合资……因为不合资我们这个庞然大物就完蛋了。合资公司5年、10年以后全“离婚”了,因为我们自己成长起来了,再后来就没合资了。再到后来,行业开会每次都上千人,我们国内的企业可能就七八百家,包括服务我们的供应商。行业起来了以后,连养牛喂牛、做牛喝水的水槽的都有了,产业链上前前后后的供应商,中国的、外国的全都来了。当然我们这个行业里面还有很多其他的分支行业,我们可以介入到我们认为重要的地方,我们站在行业的角度快速站高望远是很关键的一个动作。


▍并购成长的内在逻辑


现在乳品行业相对成熟了,行业前三的伊利和蒙牛加上光明占了行业百分之五六十的份额,接下来可能会占到百分之六七十。我研究过行业发展的规律,在美国、日本前三四家的企业占行业份额的70%,竞争到最后就是这样,这就是规律。像我们中国这样,好多行业群龙无首,这不是一个正常现象,尤其今年进入新常态以后就会进入购并时代,八九家企业剩下一家很正常。


我98年去丹麦,丹麦只有一家乳品公司,总经理说过去25年他们购并了325家乳品企业。过了4年我又去,这家丹麦乳品公司又跟瑞典的乳品公司两家合并,两个国家就一家公司。这就是规律。97年我去美国,因为我们做婴儿奶粉跟惠氏合资。惠氏出资人是美国家庭用品公司,一个做了70年制药的公司,他们告诉我70年前买他们股票现在增长2000倍,但医药行业新药的研发费用不能太高,10%的新品开发费用不足以支撑医药行业的发展,所以医药行业就不停地购并,10年后,那家非常优秀的美国家庭用品公司,100多年历史的企业也被辉瑞并购掉了。


医药行业一直在发生百亿级以上的公司互相合并,理由是什么?因为新药的开发费用,如果100亿的销售额支撑不了新药的研发,只能200亿、300亿的销售额才能维持一个公司的成长,这是购并内在的原因。我去了四五次曾经被我们视为楷模的美国国际纸业公司,我去的时候200亿美金销售额,后来它并了一家第二大的美国公司变成300多亿。我每年都去,从占领美国的60%的森林开始,他们做纸浆、做纸,光明新鲜牛奶的纸包装就是他们提供的。我跟这个公司很要好,历任CEO都是我很好的朋友。我2005年、2007年、2009年都去那里,等到2010年的时候,华尔街的老板对资本回报有要求,这样的一个传统企业不得不保留自己的主流业务,把森林等不直接跟消费者见面的部分都卖掉,只留下最核心的一部分业务。


这20年我看那么多企业的发展历程,我觉得不管企业处于什么样的状态,如果企业不增长,作为一个上市公司你的股东就抛弃你,就会逼着你不断地改变。在90年代,我们最关注的是超越行业增长。2000年以后,中国的乳品业开始竞争,带来很多突发性的问题。某一个技术的发明,比如在欧洲的瑞典发明超高温灭菌技术以后,牛奶可以保存6个月。你可以直接把牛奶包装在这个纸盒里,就是利乐包装,产品的便利性就大大加强,安全性又很好,价格老百姓也能接受。所以伊利和蒙牛就是借着这个产品席卷大江南北的。这个技术进步快速让中国每年人均喝7公斤牛奶,然后进入到20公斤牛奶,世界人均是100公斤牛奶。牛奶的总量一直在增长,然后又有资本的力量推动,光明、伊利都上市了,这几家公司都快速生长,中国人喝奶量大大提高,者是一个行业的增长,竞争吸引了资本,我们过去不能想象的事情今天就在实现。


在竞争的时代,企业就应该有选择,这时候战略就显得特别重要。就你就要有策略地增长,就要想明白再做。


      王佳芬:领教工坊领教,光明乳业前董事长,平安信托前副董事长

本文整理于王佳芬2015年在领教工坊私人董事会的分享,节选



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