孙振耀:我一向相信组织存在的价值

文:孙振耀 发布时间:2016-12-23 浏览次数:3107

今天我要谈的主题就是怎么样能够长寿,我挑了个题目,叫《如何突破原生的管理能力》。这跟我的背景有关系,我不讲自己不擅长的。我的背景可能复杂一点,很多人知道我是因为我曾经在一家叫惠普的公司服务25年。现在我离开已经7年了,在这7年的时间我做了很多不同的公司,最近刚从前一家公司ATA辞职,因为我要追求自己的一个理想——再次创业。

我创业的理想其实是被我们组员弄出来的。我天天跟他们在一起,我说怎么一回事,为什么他们能够享受这么高大上的企业家生活,而我们做职业经理人的那么辛苦,被老板PK,整个人累到不行,而他们一个礼拜七天,天天在球场上打球,还那么成功。这是我追求的理想,但我真做的时候就完全不是这回事了。我33年的工作经验,90%都是在做职场人士,大部分时间也做经营管理,所以我对甲方、乙方的关系,对企业家还有职业人士的关系,有一个很不同的感受,希望跟各位来分享。
如果我们想尽所有的力量来延续企业的生命,我们应该突破的是什么,我认为非常重要的是了解企业在每个阶段会碰到什么样的问题。在不同的阶段,我们解决不同的问题。有时候把问题想得太远了,没有效果;有的时候问题滞后了,企业也就灭亡。

这么多年来,我看到很多国外的企业或者国内的民企,包括我们领教工坊组员的企业,他们的发展如果简单的归类,就是三个阶段:创业管理的阶段;运作管理的阶段;组织管理的阶段。每个阶段有不同的条件和问题,过去我创的那些公司,是从无到有,最大的挑战跟最艰难的事情恰恰不是管理问题。任何一个企业把100交给我,我有信心把它从100做到1000,甚至做到10000。但是不要看10000跟100的差距是9900,其中的困难度远低于从0到100。


突破原生管理能力必做的三件事


中国的现实环境非常急功近利,变化又快,机会稍纵即逝。为什么每个企业都会焦虑?就因为怕丧失这个机会。面对快速变化的环境和蕴含巨大机会的市场,企业的运作管理该怎么做?可能很多企业还在创业阶段,文化也是老板文化。到了运作管理阶段,我们要开始借用外来人才,管理方式要在人治和法治中间找到平衡点,但是文化还是老板文化。但是当进入组织管理阶段,我们就要更好的职业化,要更好地用系统来管理,要把老板文化变成企业文化。我想在座的每一位企业家,不管你们的企业在什么阶段,一种商业模式你要做到彻底,可能如我们中国人所说的要十年磨一剑,但是管理方式确实需要与时俱进,因为社会的变化,因为人的变化,因为组织发展的需要。所以,管理上的变革是我们最常面临的问题。


中国经过30年的改革开放,现在有大批的人从外企退下来,或者从一些规模化的民企退出来,他们跟我们是不一样的,现在这个社会上已经有比过去更多更优秀的成功人士。这时候就需要我们在自己身上反求诸己,能够把这些人吸引到我们的企业来,同时能够好好的把他们融入到我们的企业,让他们能够为我们企业发展做出更多的贡献。


我们要用外来管理能力的原因,不管是因为我们扩张的速度、我们的规模、我们竞争的强度、人员本身的数量,还是因为转型,因为大环境,因为企业主本身,企业跟个人不太一样,个人不管怎么样都有生命限制,而企业只要经营得好,它就能永续经营下去,所以每一代企业人都会碰到这个问题,也是我们常看到的典型现象。而其中最难的,是我们的原生管理能力跟外来管理能力之间怎么有效的结合,也就是现在很多企业家最头疼的问题,这些职业人士到底合不合适?这些职业人士有没有忠诚度?

如何突破企业原生管理能力,我从自己的经验里面总结出的三个元素。


第一个元素,毫无疑问,我们要更积极地从外部选才。我碰到很多企业家,一朝被蛇咬,十年怕井绳,用了几次外部人才,被伤害得很深,就说绝对不在外面找职业人士了。我认为用职业人士本身就是一个试错的过程,很少有企业一次就用对了。但是每一个人进来都会对企业带来一些变化,只要你好好的去用这些变化所产生的结果,反复调整自己企业的体质,有一天是可以很好的接受外面移植进来的管理人员的。


在外部选才的时候,我们常考虑到很多因素,我认为有一个因素一定要考虑到的,就是你企业自身处在什么阶段。我最近碰到一些人问我,振耀,我想从某某企业挖一个人过来做COO,你觉得怎么样?他说的这个人我认识,他就问我这个人的人品、能力这些问题。但是我问他的是另外一个问题,我说你的企业现在是什么阶段,你企业本身的阶段合不合适这个人进来?


我们刚才提到分析一家企业的阶段,创业阶段、运作阶段跟组织管理阶段。如果是在创业阶段,不管怎么用人,你需要的核心人才最好是有综合型能力的,因为你的企业在发展,不管是模式还是战略都还没有确认,用综合型人才会让你有更大的视野来确认这个机会。但如果你是处在一个运作阶段,快速发展,需要靠老板很快做决定,需要很快地执行,很快修正错误,你要用的核心人才就必须是“做人”的能力比较强,他知道如何在团队里面跟大家一起配合,更有效率地执行老板的决定。而如果你已经进入一种比较制度化的阶段,你要的人才的背景最好是有专业能力的,因为你的分工非常明确,要的是每一个部门的专业人才,可以靠组织的方式把这些人才聚在一起。这一种考虑,我觉得是非常重要的。


我很多的朋友在外企里面,我认为他们被牺牲掉或者企业用不好的原因,是因为企业本身的阶段根本就不合适他们。现在做一个非正式的统计,一个外企的人平均要经历过多少企业后才可以在一个企业落地生根?一次的请举手,两次?三次?对,一般经过三次,他才会把自己调整好,跟企业有效对接。经过三次,他理解了自己跟环境的问题。

第二个元素,当人进入到公司,我们怎么发挥他的作用。我认为提高职业化的管理水平十分地重要。什么叫职业化管理水平,我等一下会介绍。一家企业用外面的人,有一个概念我觉得非常重要,就是不要想把他变成跟你原来圈子里一样的人。我碰到不少这样的职业人士,他在一家企业最常做的事情就是晚上跟老团队应酬吃饭。老团队很想把他拉过来,让他变成是自己的一分子,但是这个团队在一起已经有那么多年的时间了,再怎么样都不能弥补这么多年建立的感情,所以用这个方式是不现实的。而且外面进来的人,他们很多的认知、价值观本身就不会完全一样,这个时候我们谈的更多是一种多元,是一种开放和拥抱,但是不要想把别人变成是跟你团队一样的人。


那么怎么办呢?最好的方式就是从管理到各方面变得更职业化一点,让这些人的能力能够在这个平台上发挥。那么,最终他们能不能形成一个团队?我觉得领教工坊就是一个非常好的例子。我们是一个多元的团队,我们带来不同的思想、不同的价值和不同的背景,我们很好地在一个平台上面互动,或者是完成共同的事情。所以不管你的核心价值观是哪几个,不管是高效、专业或者其他,我认为在发展中的企业有一个非常重要的价值观一定要具备,就是多元和开放。接受不同思想的人,拥抱不同背景的人,用开放的态度彼此互相学习,这个价值观是我看到很多企业成功的用职业人士中非常重要的必备条件。


决定职业化水平的三要素


下面我讲一讲什么叫职业化的环境,这非常重要。我们常用三个分数来评价企业的职业化水平。

第一个是用人。用人要考虑什么因素,极端的是考虑到专业,另外极端的是考虑到关系,这是两个极端。企业发展进入组织管理的时候,毫无疑问我们要往专业走。但是如果我们在创业阶段或者是运作阶段,我们可能要往关系靠一点,因为人的关系是企业这个阶段非常重要一个元素。从1到5分你去打分,不管是哪一种测评的方式你会得到一个分数。

第二个是制度。制度谈的不仅是有没有制度,不仅是制度的完善,还要谈你有没有制度化的精神。很多企业第一个打破制度的人都是老板自己。我就听过一个大企业,老板到北京参加一个政府会议,回去以后把他的财务长开除了。为什么呢?这个老板去北京参加会议,晚上请大家吃饭,回去要报销,财务长不让他报销。他说为什么不让我报销,财务长说是你规定的,跟公司没有关系的业务活动是不准报销的,我是严格执行。这就跟我们说的“去权力化”有关,就像你说全公司人都不能迟到,除了我以外。这就是老板本身对制度的不尊重,会产生破坏性的效果。所以很多企业虽然有非常好的制度,但是没有制度化的精神,也不行。


第三个是权力。实权跟权力是不划等号的,你是一个财务长,你确实有财务长的权力吗?还是老板的老婆、弟弟、姐姐说了算呢?你是一个负责销售的老总,你确实有销售老总所具备的权力吗?你可以对外签合同,签一些你认为应该有的条件吗?很多企业在发展过程中,权力跟他的职务是不相等的,直到进入组织管理阶段。

我们谈提升职业化管理水平,就是在这三个维度上不断地努力,一步一步地根据企业发展阶段来调整。我相信,如果我们能够往专业、制度、权责利靠的话,不仅能更容易吸引到外面优秀的人士,也可以让这些人在我们的平台上面发挥更大的作用,待更久的时间。


我的几句心里话


最后我要说几句我心里的话。我跟很多企业家,特别是一些老企业家谈职业化,他们都特别反感,他们认为“职业化”这三个字就是代表对企业没有事业心,没有主人翁的心态,代表的是短期利益,就是拿份薪水,说走就走。我不认为是这样子,作为一个职业人士,我在一家企业25年的时间,我在里面成长。我相信一家企业做得好,是可以把职业人士变成公司长久的一分子。但是同时,我们也要认知到一点,不管怎么样,既然挂上“职业”这两个字,我们就要理解它的意涵是什么。


第一个,驱动企业职业化的主要因素是什么?因为我们需要外脑。如果我们不需要外脑,我们干嘛这么折腾呢?


第二个,当我们谈职业化的时候,谈的是工作的环境。工作环境更多依赖专业,我们更多依赖制度,我们更多依赖法制的精神,我们谈的是这件事。


第三个,我们对职业人士一定要有正确的期望。职业人士进来是有阶段性目标的。我最近跟一个职业人士在聊,他说很多企业在请职业人士的时候没有弄清楚阶段性目标是什么。当然,我也碰过很有阶段性目标的,我最近去一家企业演讲,他说,振耀,我们请的人都是管过50亿营收的人。我说那很了不起啊,他现在带什么部门?他说他现在带的部门只有5亿。这个老板的目标很明确,就是把5亿做到50亿。他用阶段性目标来看这个人,等到下一个阶段,我们再谈。企业人士在用职业人士的时候要理解,职业人士是为了满足和支持你的阶段性目标的,只有企业家、企业主,才是企业永恒的主题跟精神领袖。不要对职业经理人有这样期望,要像我一样以厂为家,把这个企业当做有血缘的一分子,我觉得这是一个很高难度的追求,因为你选他就是要他的专业,而精神,应该是留在企业家自己身上。


今天我跟各位的分享不是上课,也不是教育,就是丢出一个议题,等大家拍砖跟PK,我希望这个分享能让大家一起探讨,我们怎么样用好外脑,让外脑发挥作用,然后让我们企业的生命和竞争力有一个更好的延续。这是我今天的报告内容,谢谢大家。


      孙振耀:前惠普全球副总裁/中国区总裁,领教工坊领教


本文为孙振耀先生在第三届中国企业家私人董事会年会上的演讲实录


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