帆软公司，正值舞象之年。在过去18年的企业实践中，它凭借着对市场和客户的理解，乘着中国信息化的东风，在进口替代的商业契机之下完成华丽的转身，成长为国内BI和零代码赛道的隐形冠军。
2024年，帆软总销售额实现15.7亿元，同比增长7.5%，累计合作客户数超过36000家，中国500强企业中有359家是帆软的客户。在中国软件行业大面积亏损的情况下，其业绩表现一如既往地稳健。
帆软从5000万突破1亿用了十年，但从1亿到10亿只用了六年，疫情之后仍实现持续的正增长，它到底做对了什么？面对经济下行周期，行业内卷，竞争同质化等诸多挑战下，帆软又将如何赢？
创始基因：
高人才密度，搞事胜于搞钱，成事敢于分钱
“年轻”“多金”“无锡小华为” ......是帆软给外界的印象。某种程度而言，一家企业的成长性由基因决定。
18年前，薛宝（帆软联合创始人）拉着南大的几个学生入伙，要一起折腾点事。入伙的学生也选择了放弃高薪的机会。那时候几个人挤在一间老民房里，白天出门跑销售，晚上回来写代码，平时还会去客户那里做技术支持，每人每月工资2000块，而且还没有五险一金。据陈炎（帆软联合创始人）回忆，公司在最艰难的时候账面上只有2900块钱，当时只想着在当月挣到下个月要花的钱。
一群没钱的年轻人，搞事的动力胜于搞钱——这是帆软的胎记，为其企业哲学写下脚注，即帆软公司在人、事、物上的深层假设。
同学文化是帆软与生俱来的，在公司大家互称“同学”，彼此平等、尊重。在帆软title不重要，也不好使，因为公司不搞官本位，即使是创始人也没有什么特权。帆软高层出差并没有区别对待，和同事们同吃同睡。有一回，陈炎出差去马来西亚，住在宿舍，床位不够，他就睡在床垫上。可见，他本人也没有架子。薛宝在公司唯一的特权就是在机房有一张行军床，可独自一人午睡，这还是因为他打呼噜，怕影响其他伙伴。
帆软用人，校招是主流，酷爱名校尖子生，通常从0到1培养。在薛宝看来，优秀是不容易习得的，聪明的人一点就通。目前，帆软员工本科及以上学历占比为99.94%，其中985/211学历的同学占比为64%，这是一家人才密度比较高的企业。
帆软因何而生？在帆软给新同学的一封信中有重点强调——为客户提供更高品质的产品和服务，重视客户体验，是帆软赖以生存的根基，也是帆软的尊严。换言之，企业生存之基在于解决客户的问题，给客户带来价值。
陈炎告诉我们，帆软从成立之始就选择做复利的事情。创业早期，团队选择放弃有高营收的项目创业，转而选择做产品创业，可做软件产品是个慢生意，谈一个客户起码要用3~6个月。于是帆软有两点最为克制：第一，抵制短期利益诱惑，不逼研发改产品，为个别客户需求做定制，追求做有高成长性的产品；第二，不烧钱做市场，钱对软件产品服务这门生意起到的作用没有想象中那么大，本质上还是要把用户体验、用户价值做好，只有客户才会给你付钱。
在过去十多年，帆软一直专注在数据领域，围绕“客户需求”拓展业务，从给IT部门使用的数据分析工具FineReport到非IT部门数据分析工具FineBI，以及用于大屏动态数据分析的FineVis，零代码使用的“简道云”等等不断从客户体验、价值出发思考企业发展。同时，帆软的产品以简单、好用、价格适度等特点赢得用户，赢得市场。
▲陈炎，在领教工坊第十三届“中国企业家私人董事会年会”
现场做分享
帆软的创始人团队的物欲都不强，2014年才买房，上下班坐公交地铁、骑共享单车是常态，公司偏安于二线城市。用陈炎的话说，相比物质，（我们）比较想做点事。当然，十几年下来，大浪淘沙，留下来的人一般都是价值观认同度高的人。
按贡献分配，是帆软财富分配的根本原则，多打粮食就多分钱，同时控制员工和管理者的收入差，目标是实现共同富裕。帆软“不上市”，则从资本杠杆的角度切断了高层一夜暴富的路。陈炎说，对物欲的淡薄，对成功的渴望是五位创始人的信仰。
帆软是一家十分重视组织信用的企业。在薛宝眼里，帆软创业时就没有钱，花的是未来的钱，未来的钱实质就是组织信用。曾经帆软有一位社招员工，能力也比较强，要加入帆软，但被要求降薪，后来陈炎知道了，不仅给他调平了薪资，还补了差价。帆软所有的收入均算进五险一金，即使是一张200元的月饼券也会交税，所以，财务账面总会有些零头。
此外，帆软把自己最核心的竞争力放在人上，只要公司成长就会给同学机会，团队成长了，公司才会不断成长。正如陈炎所说，靠一个人干不成，要想办法团结大家，要把公司的发动机建立在组织上，招最优秀的人，授权、激活他们，让创造价值的人分到对应价值。
简言之，帆软企业哲学原则：始于同学，敬于平等、尊重，合于共同富裕；久于客户价值（体验）、组织信用、人才。这样的哲学决定了帆软的组织行为，即组织能做什么，不能做什么，“同学们”能做什么，不能做什么，帆软认为有效的结果是什么。
生长过程：
简单透明、信任授权，带来的确定性与安全感
“组织简单了，效率就高了。”薛宝说。简单，是帆软最显著的组织行为特征，不仅体现在内部，也体现在外部。
首先帆软作为企业组织存在的目的简单——让每一位帆软同学有车有房、百万存款、去超市买东西不用看价格。
目标牵引决策，为了让帆软同学买得起房子，帆软把总部从南京搬到无锡。与行业相比，帆软的薪酬水平比较高，毕业生在帆软的薪资水平并不亚于在一线城市有三年工作经验的员工。正如薛宝所坚信的：没有一个企业是发工资发死的，一家企业的人力资本高10%，组织效率会高30%。
其次，简单也体现在责权利机制透明，尤其是薪资和激励制度，以劳动为中心，钱该怎么分就怎么分。在帆软，工资是可以谈论的，同时帆软“按贡献分配”的评价基本上可以做到准确，一张100块钱的单子，你能知道创造价值的人和创始人团队各能拿多少钱，而且发钱的动作由财务流程直接完成。
正是这种简单，给了团队确定性和安全感，帆软整体员工的离职率一直保持在10%左右，KA销售的离职率只有1%。
▲帆软简道云团队
帆软的简单还体现在授权上。一个来公司2~3年的同学，作为市场部门认可的人，可全局操盘几百万的预算。一个来了公司10年的人，能经营上亿盘子。陈炎认为，管控会让人失去创造力，授权的前提是信任，是文化认同。建立信任关系，你首先得相信团队，团队才会信任你，在过程中形成相互信任的正循环，也就形成了文化。
也因如此，帆软才会长出“简道云”。2014年，几个毕业没多久的同学，领了一道做SAAS服务的命题作文，用扫楼这一最笨的方法，一两个月时间接触了上百用户，而后慢慢孵化出了简道云。其实，做产品很烧钱，一周一次产品更新，三年下来千万元级别的研发费用，但帆软给团队兜着，后来简道云经营有了起色，但产品怎么发展，一年挣多少钱，帆软并不做限制。
简道云产品负责人张驰告诉我们，他在帆软最有成就感的事情是通过产品能解决客户的问题，其次是主人翁精神，自己在担责做事。
曾经，业内以数倍的待遇挖角张驰，但他拒绝了。
帆软的简单还在很多细节上，比如，直接沟通，一个项目不论title和级别，只要是相关方，均统一在群里同步和沟通。比如，同学们会自发自觉地组织跨部门会议，一起探讨如何完成目标，需要怎么排兵布阵，或者当你业绩不好时，往往会有同学跳出来帮你分析、提升、一起进步。帆软的组织氛围有着对集体成功和团结的关注，对他人需求的关切，对个人决策结果的担责，以及真诚和勇气。
仔细探究，本质上帆软组织行为和氛围的形成，在于机制上讲清楚了责权利，明确钱要多分给价值创造者，在于实践上创始人团队以身作则，在于组织关系基于信任而非权力。
因为简单，组织内耗减少了，效率也就上去了，从数据来看帆软目前人均产出达60万元，业内领先状态。
从外部来看，帆软的简单在于将常识做到极致，它下的都是“笨功夫”：成长路径选择不依赖于资本手段，而是扎扎实实做产品和服务，让产品和服务有价值，深耕产品、把市场做深，不贪图做广；做服务，目的在于能解决客户的问题，把软件的能力转变为客户的能力；用人，不依赖空降，而是校招，从0到1培养......
帆软如是看待竞争：to B的生意，你只要每个方面都比别人好一点，整体才会好，就好比在跑一场“爱情马拉松”，你和别人竞争，起初客户没选你和别人好上了，但不用气馁，当你每个点慢慢做，扎实做，时间久了，做得肯定比别人好，有一天客户发现在某个需求点上，你做得比别人好时，他会用脚投票。
实际上，一款基础的报表、零代码软件，几个实习生都能把代码写出来，关键是产品如何在场景中与用户的需求匹配，解决用户的问题，这就需要不断迭代、改进、更新。的确，这是“慢”所带来的竞争优势。
帆软的成功不在于它目光多高远，而在于真实、接地气、更能遵循商业的本质。帆软2010年创业第四年营收才400万，到2021年营收超10个亿，从这个角度而言，慢也是快。
用薛宝的话总结，高效率的组织模式有四个准则：第一，不坑蒙拐骗（业务）；第二，谈笑有鸿儒（人才）；第三，不为五斗米折腰（平等、尊重）；第四，按贡献分配（权责利清晰）。
▲薛宝，在政府召开的促进民营经济高质量发展座谈会上，
作为全省七家企业家代表之一发言
大道至简，这是员工选择帆软，客户选择帆软的一个重要缘由。曾经帆软参加一家大型事业单位的招标会，现场竞标者不乏互联网“大厂”，但最后帆软赢得了竞标，它之所以被看上，不在报价优势，也不在资源优势，对方的答案是：帆软的员工不说公司的坏话。
整合进化：
从分布式决策到流程变革
当组织越长越大，业务往纵深发展，业绩增长遭遇瓶颈，最重要的是变革的能力。从0~10阶段，帆软自由生长，是一个相对“散装”的状态，创始人团队各管一摊，战略缺位，一线（销售）作战人员分布在全球各地，中后台人员则在无锡总部。这两三年帆软在变，公司管理慢慢走向整合。
陈炎告诉我们，无论怎么变，战略、干部、分配是基本盘的三个关键：战略指明方向，力出一孔，利出一孔；干部，一方面公司有一批优秀的人，让这批人可以冒出来做决策，另一方面杜绝决策缺位；分配，从敢分到如何分好，做好激励。
▲领教工坊私人董事会帆软专场，
领教老师费敏（左一）、陈炎（右二）
与组员企业家们一起参观帆软公司
实际上，帆软五位联合创始人是公司治理机制的基础，在权力有所分解的情况下，需要有人来做决策。这几年，帆软的创始人团队着力做的改变是，关乎顶层设计的议题，大家会在一起沟通、讨论、形成一定的共识。
在薛宝看来，战略一个关乎挣钱（销售），要短期灵活；另一个关乎中长期发展，授权要准确，需要兼顾短期和中长期的发展，同时从战略到组织再到流程都需要强有力的推动者。
在组织层面，帆软建立战略、文化、分配等六个共识营，以形成公司的战略小组，共识营的负责人既是召集人，也是决策人。每个小组成员通过报名来选拔，人数大概10个人左右，每两周开一次会，由秘书长选择议题，大家集中讨论，最后沉淀出原则，以作为公司经营管理的决策依据。
以文化共识营为例，大家针对相关议题，用实践的案例以及公司现有的规章制度/方案，讨论、总结出公司文化的共性特质。帆软的核心价值观中“力出一孔”“客观理性”“关注投入和产出”都是从共识营中总结出来的。比如对干部的梳理，大家共识出了“干部九条”，以作为帆软干部选拔的理念原则和标准。
共识营的运行是一个自上而下和自下而上的分布式决策过程。薛宝认为，目前帆软的集体决策是有效的。陈炎也说，目前组织最大的优势是有踩刹车机制，但要增加油门机制，把共识营真正运作起来，让优秀的人来做决策。
在流程层面，如何集中力量办大事——业务流程，横向拉通产研销，平衡好短期和中长期战略；资源流程，纵向穿透，去官僚化，从战略解码到落地执行，给团队赋能。
当然，在变革过程中团队也会不理解，也会有阵痛以及各种挑战，但公司的治理思想是构建企业在运营过程中核心业务流程的基础，此外，其治理架构是不是以客户为中心的？这是创始人团队一直反思的问题。
公司高层的反思在在处处。有同学反馈说，创始人和管理团队都称自己是菜鸟。薛宝也和我们自然流露：“很多人都希望公司好，优秀的人太多了，上面的人是蠢驴，找责任人往前冲，自己在后方，不干活就少赚点钱得了。”反过来看，这是一种尚贤、警惕权力的体现。
在帆软的负责人中没有任何一个亲戚在公司任职，也不允许有，公司从诞生之日就是“终身集体奋斗”的分钱机制，追求去家族化、制度化。这样的民营企业并不多见。
帆软此轮调整实则是在“砍山头”，建立一个决策准确的团队，组织依靠战略来驱动。作为变革的推动者，陈炎这几年在发力的事——从0到1建立共识营机制；梳理、总结成功经验以形成帆软统一的理念。
▲“让数据成为生产力”是帆软公司的愿景
薛宝说，一个公司最厉害的是虚组织，许多人没有title，但任务来了就把活干了。事实上，这样的组织需要每一位伙伴具有主人翁（创业者）精神，把一件事情做成的责任感和投入度。
原则上，企业的创始人（老板）拥有两项天然的权利，一是对企业控制的权利，二是获得企业剩余价值的权利。而帆软正在尝试的不正是在“释放”这两项天然的权利吗？通过激活团队成员的自主性和更好地进行利润分享，来打造一个不依靠能人，而是依靠机制、制度、文化的组织；一个分布式、集团决策的组织；一个追求组织效率，让人力资本发挥到极致的组织。
这何尝不是当下企业的一种新型的组织状态？当然，帆软的组织创新有着相当的基础条件，首先行业的周期长，产品的盈利性好；其次，公司的人才密度高；第三，组织没有历史包袱；第四，也是最重要的，创始人成就组织、成就他人的初心和动力。
小结
组织是随着环境变化而适应和生长的有机体，团队之间因为相互尊重而在一起共事，每个成员有想法能够表达，想法也有被采纳的机会，这样的组织具有极强的创造力。
从跟随到领先，再到进入无人区；从“散装”的帆软到整合的帆软，帆软人明白，市场环境剧变之下，只有不断推动组织进化，让高密度的人才集中力量迎接市场和技术的跳跃式变化，才有出路。我们拭目以待。
▲帆软团队
