一家中国企业的传承故事：创一代的教育智慧，两代人的双向奔赴

“我的梦想已经实现了，我这一代的能力也到了天花板。现在交给他（儿子），去实现他们这一代的梦想。”浙江黎明智造股份有限公司（以下简称“浙江黎明”）董事长俞黎明的话语中流露着自豪与期许。

这是一个关于两代人传承的故事。

从访谈室看向窗外，一个不锈钢地球仪雕塑上写着“浙江黎明”四个大字，往后则是一排排气派的厂房，看不到头。走进厂房，身穿蓝色工装的产线员工穿梭于整洁有序的设备之间，异常忙碌。

▲浙江黎明现代化的生产车间

回到1997年，浙江黎明在俞黎明的带领下，从租用的40平方米厂房，3000元起家，发展到目前占地面积超20万平方米，拥有11大系列成熟生产线，年产汽车零部件6亿件，销售额超6亿规模，成为国内领先的汽车精密零部件一级供应商。在此期间，公司几经搬迁，2017年，新的浙江黎明从一片杂草丛生的荒地中拔地而起，俞黎明创造了一个奇迹。

而今浙江黎明进入下一个发展阶段，俞黎明将它交给儿子俞振寰（现任浙江黎明总经理）去创造下一个奇迹。

改革开放40多年，民营企业以蓬勃的生命力根植于各行各业，成为中国经济一道亮丽的风景线。而今，伴随着创一代纷纷进入花甲之年，民企接班成为一个不可回避的问题。

浙江黎明“子承父业”的传承路径却是一个自然生发的过程，这颗种子始于俞振寰初三那年。因为就读于国际学校，初三时班里很多同学选择了出国留学，当时也有很多朋友建议俞振寰一起出国读高中。可俞振寰在参加完一个同学出国前的聚会之后，回到家中，向父母提出了自己的想法：不想出国，想接手父亲辛苦打下的产业，希望站在“巨人的肩膀上”。

实际上，在父母眼里，接班并不是俞振寰唯一的选择，因为上一辈的成功，没有生活上的压力。儿子如果愿意接班，父母必然欣喜，但创业之路充满坎坷和艰辛，他们并不希望儿子继续走老一辈的路，儿子完全可以从容规划，做自己喜欢的事情，过自己想要的人生。

俞振寰非常清楚自己内心的渴望，他想做有挑战并且能够带来成就感的事情，他想像父亲一样，做一个有梦想、有情怀的企业家，把企业带到更高的位置。

▲ 俞振寰，浙江黎明总经理

对一家人来说，这个决定就是一个新的起点。两代人开始为这个决定做准备。

俞黎明告诉我们，当时给儿子画了三张“饼”：第一，本科必须要在国内读，因为将来在国内接班，要熟悉中国的文化，熟悉国内的产业布局；第二，研究生要在美国读，开拓视野，接轨世界，补齐创一代的缺憾；第三，毕业之后，选择一两家500强合资或外资企业实习，学习优秀企业的文化和管理。

可窥“三张饼”背后的深层假设：第一，中国社会有其独特的文化，企业扎根中国需要对其有所了解、习得并从中得到滋养；第二，制造业品质当先，培养国际视野，向世界标准看齐；第三，向世界顶级企业学习，以他们为目标来做企业。

实际上，在俞振寰读大学的时候，俞黎明已经着手给他做入职世界500强企业的规划。一边是上一辈的悉心铺路，另一边是下一代的全力以赴。

▲俞黎明，浙江黎明董事长，在领教工坊私董会上发言

俞振寰拼搏的过程亦富有韧劲。第一年高考，因为没有考入理想的学校，他决定复读，第二年考上了有“中国汽车工业的人才摇篮”之称的吉林大学，就读发动机专业。研究生考上了令人仰望的美国密西根大学安娜堡分校。俞黎明回忆起来，欣慰之情溢于言表，他认为儿子愿意为自己的理想去奋斗，接班这条路是走对了。

2017年，俞振寰以工程硕士的身份应聘进入丰田公司，从一名普通的工程师开始“拜师学艺”，为今后的接班打基础。

其实，2012年是浙江黎明的交接班最具有转折意义的时刻。这一年，业内有人开出相对优厚的条件欲并购公司，加之，当时俞黎明身体患病需要休养，俞振寰尚在读书，俞黎明夫妇也产生了同意并购的想法。

对此，俞振寰明确表示不同意，公司底子好，并购了可惜。他和母亲说：“我努力上学，不就是为了将来（接班）吗？如果把企业并购出去了，我之前的努力还有意义吗？”

这时母亲也说出了自己的顾虑，爸爸的身体是家庭第一重要的事情，不能让他再操心，命没了就什么都没有了。虽然她自己06年从国企辞职，回来管理自家企业，但没具体抓过经营，尤其是制造现场。商场如战场，企业一旦没有合适的人管理，过几年可能就不行了，还不如现在同意并购，对自己，对员工多年的努力都能有个交代。

俞振寰经过反复思考，依旧坚持舍不得底子如此扎实的公司被并购。他说，如果将来自己的人生就是混吃等喝，看上去很潇洒，但就没有价值了，这绝对不是自己的规划。如果妈妈实在扛不住了，他选择休学回来帮家里，等企业步入正轨后，再考虑读书。

为母则刚，看到俞振寰如此坚决，母亲觉得没有理由退缩，再苦再难也自己先扛着。她一边频繁往返上海陪俞黎明看病、照顾他；一边扎进自己原本不熟悉的工厂，带着企业继续干。

▲郑晓敏女士，浙江黎明董事

通常，二代接班存在三大障碍：意愿问题、能力问题、价值观冲突问题。其中最大的拦路虎莫过于意愿问题。如果二代想要的人生和父母的期待相左，这将会是交接班过程中一个痛苦的根源。

难能可贵的是，浙江黎明的交接班是两代人的双向奔赴，二代很早就萌生了接班的意向，一代很早就着手为交班做准备。一家三口在各自的道路上朝着传承的目标方向努力。

俞振寰接班的动力源是什么？父子俩有一个比较相似的谦虚的回答：或许是血脉（基因）。听完描述，更可以理解为是日常生活中潜移默化的影响。

俞黎明的父亲所生活的年代没有个体企业，但父亲18岁就当上了集体企业的厂长，从小五金厂到做发电机组厂，一步步去发展企业。

俞黎明自认为不适合创业，更适合搞技术，或许是受父亲影响，日后他也走上了创业这条路。

16岁，俞黎明考入海军四八零六工厂技校，学习钳工。80年代，职工电大兴起，俞黎明认识到知识的重要性，通过努力，他成功考取了海军职工大学，学习企业管理，之后回到海军四八零六工厂（当时舟山当地最好的企业）工作。

1988年，乡镇企业异军突起，成为当时国内经济一支不可忽视的新生力量，在别人不理解的目光下，俞黎明选择下海，从军工企业跳槽到乡镇企业。后来，一次偶然的机会，一位朋友抱怨一个指甲盖大小的发动机零件（气门锁片）国内居然无法生产，高度依赖进口。为此，俞黎明萌生了自己创业的念头，下定决心实现发动机气门锁片的国产替代。

▲ 发动机气门锁片

浙江黎明率先在国内研发、生产，实现国产替代

1997年，俞黎明向亲戚朋友借了20万，成立公司搞研发。当时的20万相当于现在的2000万。可做研发，周期很长，连续两年没有一分钱收入，如果失败了，后果不可想象。

最终，俞黎明不辱使命，成功研发生产气门锁片的冲压生产工艺，并获得一项国家发明专利和三项实用新型专利，产品顺利取代进口向各主机厂供货。目前该产品不良品率控制到0.28PPM（百万分之0.28），供货全球，这给公司的发展打下了坚实的基础。

俞振寰觉得，父亲创业的魄力和冒险的劲头比自己还足。或许这种耳濡目染的创业精神，对俞振寰也是一种影响。

从父亲的父亲，到父亲再到俞振寰这一代，这就是企业传承无声的力量。

此外，俞黎明夫妇对企二代人格的培养有两点不得不令人称道：一是与二代长期保持良好的沟通；二是对二代独立人格的塑造。

父亲相对开放，母亲相对谨慎，但二人向来开明、包容，因此俞振寰在一个比较开放、民主的家庭环境中长大。家里的沟通氛围融洽，无论谁遇到什么事情，首先通过沟通来解决。无论家长还是孩子，都要讲道理，谁有道理听谁的。至今，俞振寰虽然已经执掌公司，晚上回到家里还经常和父母长谈到深夜一两点。

长期良好的沟通，一方面间接锻炼了俞振寰的表达能力和逻辑思维能力；另一方面，两代人天然地在理念、经验、经历、教育背景以及对产业的理解等诸多方面都会不同，良好的沟通是破除隔阂、增强信任的利器。

▲ 郑晓敏（右3）、俞黎明（右2）在2016“俞黎明奖学金”颁奖仪式现场与学生合影，伉俪二人致力于慈善助学

“振寰的成长是一个特例。”俞黎明回顾儿子的成长历程时说道。他所描述的“特殊”，在于俞振寰从小就是一个能拿主意的孩子。7岁时，他自己选择离开父母到宁波国际学校就读；初三，选择不出国，意向接班；大学选择不出售公司......

幸运的是，我们在与郑晓敏女士（俞振寰的母亲，现任浙江黎明董事）的交流中管窥到了俞振寰独立人格培养的“秘技”，其中有几点颇为触动。

首先，从小到大，俞振寰没有被当作“小孩”看待，而是作为一名家庭成员，家里大大小小的决策，都会和他说，听取他的意见。

其次，制定规则，充分引导而非强压。当孩子提出了需求，并不是无限制地满足，但也不能没有正反馈，而是通过规则来与孩子“斗智斗勇”。

第三，保持情绪稳定。通常他们不会把工作中的负面情绪带到家里，给孩子呈现的大多是乐观的、积极的一面。

第四，不布置课外作业，让孩子自由生长，激发孩子主动学习，比如，在读书这件事情上，不设上限，只要孩子喜欢都会满足，从漫画版、少年版到经典版，目前家里有几万册藏书。俞振寰从小的成长环境使他具备了非常强的学习和思辨能力。

另外，父亲有刻意去做一件事情，尤其是在俞振寰执掌企业之后，那就是找高人来交流，包括俞振寰进入领教工坊学习，也是来自父亲的引导。在俞黎明看来，有时候第三方视角的建议，二代更容易听取，达到“听君一席话，胜读十年书”的效果，这是帮助二代学习间接经验的一个良方。

交班的智慧：

两人不能同时握着一支笔写字

2019年，因为公司开始着手准备IPO，俞振寰从丰田公司回到浙江黎明。这也意味着父子俩的交接班提上了日程。

创始人如何交？接班人如何接？两代领导者的权威如何过渡？

实际上，交接班对于创始人（创一代）而言，不仅仅是退出企业，还意味着抛弃权力以及以往树立的威望，更意味着个人时代的终结。要分割和放手不是一件容易得事情。退而不休、交班不交权、交权又收权等企业交班现象普遍存在。浙江黎明在这方面做得相当利落。

俞黎明说“必须按照儿子的方式来”，在交班节奏上，只要儿子能顶上就马上放手交给儿子。大概在2020年，他已经完全淡出公司，不干涉运营、管理等诸多事务。平时会到工厂里转一转，维护一些老客户的关系。

在俞振寰刚接班头几年，郑晓敏还会参加一些公司的会议，在一些决策上把把关，但到2023年底也彻底退出，不再列席公司的管理会议和管理日常运营工作。在她看来，俞振寰基本能够独当一面，开展工作。

“董事长（俞黎明）和郑总都有极大的智慧。在过渡阶段，偶尔还会看到母子二人的分歧。后来就是总经理（俞振寰）一个人做决策了。”浙江黎明智造公司人力资源总监胡安庆如是说。

▲俞黎明（右）与俞振寰（左）父子二人

浙江黎明荣获丰田汽车2022年度全球区域贡献奖

的确，成功交班要有大智慧。

创一代白手起家，从0到1，企业也如同自己的孩子，本能的想着给二代提醒、踩刹车。

交班时刻，一代会有诸多放不下，会担心孩子初出茅庐，纸上谈兵，缺乏实战；会担心孩子可能会过于激进，思虑欠周，选择了错误的发展方向；会焦虑孩子成本意识淡薄，用钱大手大脚......

后来，俞振寰的努力和成绩打消了父母的顾虑，创一代的心结被打开了，刹车是踩不住的，只要对公司发展不是致命的，让二代去撞一撞也好。俞黎明夫妻二人的共识是，如果意见有分歧，回家商量。在外面，无论对错只允许有一个声音。再就是，在新老交替的一些问题上，如果儿子不求助，父辈不会出面干涉。

郑晓敏语重心长地说。

实际上，俞振寰在掌管企业的过程中，不断有正向反馈。因为看得见二代的不断成长和改变，父母才能够慢慢放下心来。

老将解甲，少帅执印。

“传承，就是两个人不能同时握着一支笔，那样很难写好字，明确了笔握在我的手里，你（创一代）只能关注，不能控制。”俞振寰告诉我们。他认为自己的接班还是比较顺利的，这其中很重要的是父母的信任和放手。

纵使企业家精神一半是天生，仍有一半需要在实践中磨炼。父母放手但并不代表放任，前路有坑无数，只能让儿子自己去趟，但要做的是划好底线。正如郑晓敏所言，她现在嘱咐俞振寰最多的是，在做任何决策、任何事情的时候都要反向思考，谋胜先虑败，先做好万一失败的补救方案。 

据观察，浙江黎明两代人的权力过渡有两个坚实的根基：

第一，产业的根基。20多年来浙江黎明秉持“人品铸精品”的经营理念，在市场网络、精益管理甚至是IPO等方面积累了自己的核心竞争优势。

第二，梦想的根基。家族企业传承，首先不在于接班者是否“有能力”，根本还在于第二代和第一代“想”的是否一样，这个“梦想”正是传承的重要根基，如果企二代没有一代的梦想，企业就失去了传承的力量。

在俞黎明的认知里，无论是在资源基础，还是在认知层面，二代都比一代强，唯一缺的就是经验。更关键的是，俞振寰有梦想，有企业家的潜质及担当。

俞黎明也深知，企业要发展，仅仅依靠个人是不行的，必须依靠组织来完成。从团伙到团队的蜕变，是无数民营企业难以逾越的屏障。俞振寰在组织建设方面的能力比自己强，梦想也更大。

俞振寰说自己接班的唯一目的就是让浙江黎明成为一家伟大的企业，这是他一切经营思想的原点。

这正是父亲梦想的升级。“用技术和管理，改变世界一点点”是俞振寰这一代人的梦想，也是浙江黎明企业传承的驱动力。

有梦想在前面牵引，俞振寰可谓是扬鞭催马，看项目、见客户、团队沟通、自己学习等等行程安排近乎无缝衔接。我们采访当天，俞振寰上午和团队连轴开会，3个小时的采访结束之后，接着动身飞广州。在访谈中得知，他已经连续4天，每天只睡四五个小时。在如此高强度的工作节奏之下，却不太能觉察到俞振寰的疲态，访谈时他思路清晰，语言自然流畅。

正如郑晓敏告诉我们的：“一门心思”。她说家里（两代人）除了睡觉，都在想公司的事情，考虑企业的发展，企业怎么成长会更好。俞振寰就这样“一门心思”地扑在梦想上，燃烧自己。

做企业是无限游戏，

一代人有一代人的使命

子承父业是一个复杂的变革过程。两代人对企业的发展和管理的思路会有很多不同。2021年，浙江黎明在上交所主板上市，成为近21年来舟山第二家A股上市公司，里程碑任务完成之后，浙江黎明二次创业变革的步伐愈发铿锵。

▲ 浙江黎明于上海证券交易所上市

怎么才算二次创业？俞振寰在2023年公司全员年会上发言，他说只有为公司注入新的使命愿景，才是公司真正二次创业的开始。变革的最终目的是让浙江黎明成为一家依靠组织和流程运行的公司。用俞振寰的话说，依靠科学管理，不是靠玄学，更不是靠厚黑学。

2022年，俞振寰带领团队对公司的使命、愿景、价值观进行重新的梳理和升级。

“用技术和管理，改变世界一点点”成为浙江黎明第二代人的新使命。企业存在的首要目的一定是盈利，但它存在的意义超越金钱和利益。公司只有变得更加强大，才更有价值，才能让世界变得更美好。因此，持续地获得利润和增长成为浙江黎明第二代人的一个主旋律。

同时，公司的愿景升级为“成为全球领先的汽车零部件供应商”。这也就明确了浙江黎明的发展方向：引导公司从细分领域的隐形冠军向平台孵化器转型；在产品结构上从零件，到部件，再到解决方案转变；在市场战略上重心从专注国内市场向全球化发展转移。

在价值观层面，突出了“奋斗者”文化，强调了“以客户为中心”而不是“以领导为中心”。因为公司的一切利润来自于客户，为确保实现这一目标的思想正确，公司重大决策都是多方讨论，集体决策。

经过文化再造，定下了大基调，俞振寰在公司推行一系列变革。

首先，兵马未动粮草先行。俞振寰认为，管理最终要靠人，粮草就是指人才，他根据“管理领先业务50%的原则”进行了人力资源规划。浙江黎明开始大手笔地引进优秀人才。

再就是，进行薪酬体制改革，设置升职制度和基于业绩分配的薪酬制度。走进俞振寰办公室，一幅“共同富裕”字画赫然映入眼帘，这是2019年他回来接班的梦想。在他的认知里，“吃糠的人”是改变不了世界的。

俞振寰和同事们说，“如何分钱、然后让大家变得更值钱”是他的工作。在企业里，每个人的财富增长不是通过再分配，而是创造增量产生的。因此，他对团队提出“高速增长”的目标要求。

在团队建设层面，推动公司内部学习、落地各项管理流程和制度，比如针对在职干部和潜在干部，如何开会、定目标、分解目标、做计划、考核下属、与员工谈话、定流程等等。在核心管理干部层面，也设置了总经理一对一会议、核心管理层务虚会、日报等制度。

变革，同样也离不开组织架构的调整，浙江黎明由原先的树状组织结构和管理模式，调整为以职能中心与事业部联动、以客户为中心的矩阵式组织结构。目前公司围绕主营产业设置了9大产品事业部。

此外，在业务层面，围绕浙江黎明客户网络、技术创新和精益管理的核心竞争能力，通过合资、收购、孵化等方式来扩充事业体。

当然，变革并非一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。但不难看出，俞振寰更侧重于依靠团队，依靠组织来推动企业的进一步发展。

过程中，由于两代领导者思维和行为模式的许多差异，团队中也有或反对，或支持，或不理解的声音。

可俞振寰认为，如果不能基于信任，难以成就精英团队。在组织迭代的路上，也许通过思考和实践，会走一些回头路，但只要方向大致正确，是在基于信任、充分放权、简化管理的道路上，他自己是不会动摇的。其实，一代和二代企业家所处在的环境、行业周期、企业发展阶段等等都不同，创二代有属于自己的时代命题和压力。

另外，俞振寰还告诉我们，不做一定不会错，但不做本身就是错，他们的工作就是要去做事情。当然解决问题也有先后，可以根据当前的目标来调整。

“能感受到，小俞总在这几年的实践中，逐步有了些节奏感和手感。”浙江黎明常务副总经理刘加义如是说。

当被问及怎样才能定义成功时，俞振寰说：“做企业是一个无限游戏，你在生命终结之前不会知道企业算不算成功，只要你还没有真正放下，你就永远不能说自己是一个成功的企业家。借用王阳明的一句话——此心光明，亦复何言。我们能做的，尽可能地把能做的做得最好，就可以对自己说成功了。”

▲俞振寰在公司2023年年会上发言，父母坐在前排聆听、拍照

一代人有一代人的使命，当俞振寰接过权杖那一刻，这一代黎明人的使命是“改变世界”。用俞振寰的话说，做好自己的事，实现自我，去影响并改变世界。